Ce qu'un venture studio londonien m'a appris du growth
Faire croître une entreprise apprend une méthode. En faire croître plusieurs en parallèle apprend autre chose : ce qui se transpose et ce qui ne se transpose pas. C'est de loin l'enseignement que j'ai le plus réutilisé depuis.
Deux constats en sont sortis. Le premier : la mécanique d'acquisition qui fonctionne sur un marché échoue régulièrement sur le voisin, pour des raisons de structure de la demande plutôt que d'exécution. Le second : le facteur limitant est rarement le canal, il est presque toujours la clarté de la proposition. Une offre floue ne se rattrape pas par du budget média.
J'ai aussi appris à tuer des projets. Dans un portefeuille, on arrête vite ce qui ne prend pas, et cette discipline manque cruellement dans les organisations où un canal continue d'être financé parce que quelqu'un l'a défendu en réunion il y a deux ans.
Ma manière de piloter la croissance
Je commence par la mesure, parce qu'un dispositif de suivi bancal invalide tout ce qui suit. Événements de conversion nommés proprement, mesure côté serveur, cohérence entre l'outil d'analyse et le back-office. Cette étape n'enthousiasme personne et elle décide de tout le reste.
Je travaille ensuite par hypothèses écrites, hiérarchisées par effet attendu et par coût de mise en œuvre. Une hypothèse formulée noir sur blanc a l'avantage de pouvoir être infirmée ; une intuition, non. Sur des volumes faibles, je privilégie l'analyse qualitative et les améliorations à fort consensus plutôt que des tests statistiques qui ne conclueront jamais.
Je regarde enfin la rétention avant l'acquisition. Verser du trafic dans un produit qui ne retient pas revient à payer pour un problème qu'on n'a pas réglé, et c'est l'erreur la plus coûteuse que je rencontre.
Ma limite, dite clairement
Mon centre de gravité reste le search et l'acquisition. Sur la croissance portée par le produit, les boucles virales ou la tarification, je suis un interlocuteur compétent plutôt qu'un spécialiste, et je le dis avant qu'on me le demande.
Concrètement : si votre enjeu principal est l'activation dans le produit ou l'expérimentation sur le parcours d'inscription, un profil growth issu du produit ira plus vite que moi. Si votre enjeu est de faire venir la bonne audience et de la convertir, c'est mon terrain.
Je préfère ce genre de cadrage à une promesse large. Un Head of Growth qui prétend couvrir l'ensemble du spectre avec la même profondeur se trompe lui-même, et vous avec.